Tinh thần làm việc nhóm của người Việt Nam – những điều cần khắc phục

 

Một nghiên cứu đăng trên Thời báo kinh tế Việt Nam mới đây cho thấy, tinh thần làm việc nhóm của người Việt Nam còn khá kém. Ai cũng biết rằng nếu các nhân viên trong nhóm cộng hưởng tốt, kết quả tạo ra sẽ vượt trội hơn tổng của toàn bộ cá nhân trong nhóm khi làm việc riêng lẻ. Các công ty nước ngoài và liên doanh tại Việt Nam rất hiểu triết lý đó do vậy các chương trình đào tạo Team Building được quan tâm và chú ý đặc biệt. Trên thực tế, các công ty Việt Nam không có ngân quỹ nhiều cho hoạt động đào tạo cũng có thể định hướng phát triển nhóm hiệu quả thông qua các hoạt động đào tạo, thay đổi nhận thức của nhân viên. Các chương trình này có thể tập trung vào một số rào cản còn tồn tại ở tinh thần làm việc nhóm của người Việt Nam như sau:

I. Những rào cản trong tư duy làm việc nhóm ở người Việt

1. Chứng tỏ cái tôi hay năng lực cá nhân: Các nhân viên Việt Nam khi hoạt động trong nhóm thường hay bày tỏ và tìm cách chứng minh năng lực hoặc cá nhân mình. Nhóm không phải là sân khấu để một ca sỹ hay nhạc công tìm cách thể hiện mình. Một biểu hiện thường thấy của tính cách này đó là hay chỉ trích và phản đối ý kiến các thành viên khác trong nhóm. Tuy nhiên bản thân họ sẽ không có bất kỳ một giải pháp hay sáng kiến nào thậm chí khi họ phê phán và chỉ trích kịch liệt những người khác. Nhóm chỉ có thể sáng chói khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Các thành viên nhóm không thể tự hào về mình trong hoàn cảnh nhóm thất bại.

2. Biết nhiều nhưng không biết sâu: Nhóm thể hiện triết lý phụ thuộc lẫn nhau trong môi trường kinh doanh của thế kỷ 21. Công việc đòi hỏi rất nhiều các kỹ năng, kiến thức sâu và hẹp. Năng lực con người là có hạn và tri thức là vô hạn. Mỗi thành viên nhóm cần phải có những chuyên môn đủ sâu để giải quyết các vấn đề yêu cầu. Như vậy, các thành viên sẽ thiếu những kỹ năng khác mà họ có được từ nhóm. Các nhân viên Việt Nam thường không tập trung sâu vào các lĩnh vực. Chính vì như vậy họ thường hay biểu lộ như lý do một về bề rộng của chuyên môn thay vì bề sâu.

3. Tiếp cận vấn đề theo triết lý Thua- Thắng: Các nhân viên Việt Nam thường tiếp cận vấn đề theo triết lý thua- thắng khi đòi hỏi quyền lợi cho bản thân cá nhân nhiều hơn trong khi không quan tâm tới quyền lợi của nhóm và các thành viên khác. Triết lý thắng – thắng không được áp dụng trong suy nghĩ và hành xử thường ngày để nhằm làm to thêm chiếc bánh của toàn nhóm. Thông qua cơ hội đó mỗi cá nhân sẽ có kết quả nhiều hơn.

4. Quên đi đại cục và tập trung vào tiểu tiết: Suy nghĩ thua-thắng là tác động tạo ra điểm yếu thứ tư khi các nhân viên Việt Nam tập trung vào tiểu tiết thay vì đại cục. Ngoài ra lý do một cũng là yếu tố tác động quan trọng cho lý do này. Thay vì tìm các tiếp cận hệ thống giải quyết vấn đề, các nhóm việt nam sa đà vào các tác vụ giải quyết tiểu tiết hàng ngày.

5. Suy nghĩ cảm tính không dựa trên dữ kiện và tư duy logic: Các nhân viên Việt Nam thường tranh luận ít dựa trên dữ kiện và tư duy logic. Các vấn đề thực tiễn cần được nghiên cứu, đánh giá một cách khách quan. Ngoài ra yếu tố kinh nghiệm cũng là một trở ngại trong quá trình làm việc nhóm.

6. Văn hóa làng xã – nể nang không phê bình khuyết điểm: Tâm lý ngại va chạm thủ thế khiến cho các nhân viên Việt Nam không kiên quyết phê bình và đấu tranh khi các thành viên nhóm không hiệu quả. Bản thân cá nhân có thể được lợi nhưng toàn bộ nhóm sẽ không đạt kết quả tốt. Suy nghĩ làm việc cho qua chuyện cũng là một yếu tố làm trầm trọng thêm khuyết điểm này.

7. Không tách biệt vấn đề và con người: Khi mâu thuẫn xẩy ra, các nhân viên Việt Nam thường không tách bạch con người và vấn đề. Thay vì bàn luận vấn đề, các nhân viên Việt Nam thường chỉ trích cá nhân người có ý kiến đi ngược với mình. Thói quen này có thể là nguyên nhân rất trầm trọng làm giảm tính hiệu quả của nhóm. Tác giả đã gặp trên thực tế một việt kiều tên D khá nổi tiếng trong giới công nghệ thông tin tại Việt Nam và được giáo dục đào tạo trong môi trường phương Tây. Khi tranh luận với những ý kiến trái chiều ông ta thường hay sử dụng những từ ngữ không lịch sự đả phá những cá nhân có suy nghĩ trái chiều mình. Qua ví dụ đó để thấy rằng những gì thuộc bản chất rất khó thay đổi trong cuộc sống. Sự tôn trọng là nền tảng căn bản của nhóm hiệu quả và là sự khởi đầu của những tranh luận tích cực.

8. Không tuân thủ quy trình và các luật lệ của nhóm: Khi gia nhập nhóm, các thành viên cần hạ bản thân cá nhân thấp hơn nhóm làm việc. Các nhân viên Việt Nam thường không tôn trọng qui trình và các luật lệ. Một ví dụ đơn giản khi họ thường không giao nộp các phần việc làm đúng thời gian qui định. Hiện tượng này làm giảm hiệu suất của toàn nhóm.

9. Giao tiếp không hiệu quả: Nhóm hiệu quả bắt buộc các thành viên giao tiếp hiệu quả trong quá trình làm việc. Các thói quen xấu trong giao tiếp như nói nhiều hơn nghe, không truyền tải thông tin đầy đủ, luôn luôn trả lời hiểu mặc dù chưa hiểu hết, vv… thường xuất hiện trong các nhóm làm việc tại Việt Nam.

10. Khắc nghiệt với người khác và dễ dãi với bản thân: Các cá nhân việt nam thường khắc nghiệt với những người xung quanh trong công việc và cuộc sống khi nhận xét về những điểm thiếu sót. Tuy nhiên họ lại rất dễ dãi và cho phép bản thân mình có những thiếu sót trong công việc. Tính cách này tạo ra rất nhiều mâu thuẫn trong làm việc nhóm.

II. Thay đổi tư duy nhân viên để làm việc nhóm hiệu quả

Với những điểm còn tồn tại trên, chúng ta phải nhìn nhận được bản chất của quá trình làm việc nhóm. Theo Thạc sỹ Marketing Mai Hiền Lê (Holcim VietNam), thì một nhóm chính thức được hình thành theo các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1 : Phụ thuộc

Đây là giai đoạn hình thành của một nhóm. Khi đó các cá thể là một đám đông xa lạ, chịu sự điều động, sắp xếp của tổ chức, của người đứng đầu, thế nên gọi là phụ thuộc. Những hoạt động kết hợp nhau chỉ theo quy tắc giao tiếp cơ bản, mà chưa có sự hiểu biết tường tận về nhau.

Giai đoạn 2 : Độc lập

Đây là giai đoạn dễ dẫn đến sự xung đột nhất của nhóm làm việc. Các cá nhân đã bắt đầu có ý thức thể hiện bản thân, mong muốn được tập thể công nhận. Nhiều người không thể vượt qua cái tôi cá nhân để đi theo ý kiến của tập thể, cũng là do giai đoạn này, họ không được định hướng để dung hòa bản thân, nhìn thấy rõ vai trò của mình trong tập thể.

Giai đoạn 3 : Hợp tác

Đây là thời điểm mà các cá nhân trong nhóm bắt đầu có sự tương tác mạnh hơn, có sự thấu hiểu về nhau. Lúc này việc chấp nhận “những kẻ khác” trong kế hoạch làm việc của mình đã trở nên bình thường hóa với mỗi cá nhân. Giai đoạn này, ý thức nhóm đã bắt đầu hình thành, và phát triển cao lên ở giai đoạn tín nhiệm.

Giai đoạn 4 : Tín nhiệm

Còn gọi là giai đoạn vận hành. Lúc này, tất cả mọi thành viên đã hiểu thấu được điểm mạnh – yếu của từng thành viên trong nhóm, và sẵn sàng tin tưởng giao phó trách nhiệm phù hợp với họ trong từng kế hoạch cụ thể. Tinh thần hợp tác của một đội lúc này là cao nhất.

Như vậy, nhiều người thường bị mắc kẹt lại ở giai đoạn thứ hai, chứng tỏ bản thân. Nhiều nhà tư vấn chiến lược thường nhắc đến họ như những “nhân vật đặc biệt”, hay nói rõ hơn là những người tài cứng đầu. Họ rất tự tin vào khả năng của mình, đến nỗi có thể coi thường tất cả những thành viên khác. Tai hại hơn nếu họ là những người được tín nhiệm bởi mối quan hệ cá nhân với người đứng đầu, thì sẽ càng dễ áp đặt quan điểm của mình lên các đồng sự.

Lúc này, tập thể nên có những sự phản ứng để làm cho đối tượng trên hiểu ra một chân lý rằng : không có nhà vô địch duy nhất nào trong một tập thể thua cuộc. Hoặc, nhà lãnh đạo phải chủ động nhắc nhở, điều chỉnh hành vi này thay đổi để phù hợp hơn với tác phong làm việc của nhóm.

Thực ra, xét trên góc độ nhân sự, các cá nhân này chính là những mắt xích yếu, chứ không hoàn toàn là điểm mạnh của doanh nghiệp. Bởi một lẽ, những cá nhân với thái độ tiêu cực như trên sẽ dễ gây những xung đột ngầm trong nhóm, trong doanh nghiệp khiến cho bộ máy làm việc bị trì trệ, hoặc kết cấu nhân sự tan vỡ.

Trong trường hợp này, người lãnh đạo nên khéo léo có sự khen thưởng, động viên thích hợp với những thành tích vượt trội của các “nhân vật đặc biệt” này. Cố gắng động viên công khai trước mặt tập thể, từ đó “dẫn dụ” lòng tự cao của họ trở thành trách nhiệm gắn kết với tập thể, khiến họ đảm nhận vai trò đầu tàu trách nhiệm cho cả nhóm. Từ đây, người lãnh đạo gò họ vào những khuôn phép nhất định của “người đi đầu” như trách nhiệm, bình tĩnh, khiêm tốn… giúp họ dần biến đổi thói quen tự tung tự tác trong công việc nhóm của mình.

Kết lại, khi áp lực công việc ngày càng cao, đòi hỏi ta phải liên kết với những cá nhân khác thì làm việc nhóm đã trở thành một kỹ năng sống còn trong bối cảnh hiện nay. Chỉ có thay đổi bản thân, thích ứng với mục tiêu chung của doanh nghiệp thì chúng ta mới đạt được thành tích chung. Hãy biến sự xuất sắc của mình thành tinh thần giúp đỡ cho những thành viên khác trong nhóm. Như câu nói : Ba cây chụm lại, nên hòn núi cao.

 

Nguồn: vnresource.vn

Sưu tầm: Thị Thúy - TT. XVNT